Habilidades de Liderança: Você não pode se tornar um líder pela frequência em cursos sobre Liderança

March 28, 2015 By Brian Ward 

    "Para as coisas que temos de aprender antes que possamos fazê-las, aprendemos fazendo-as."
    - Aristóteles, Ética a Nicômaco

Cada líder de sucesso aprendeu a ser um líder, não frequentando as aulas sobre liderança, mas por "ser" um líder. Quando eu olho para trás, os líderes de sucesso que eu conheço pessoalmente, e quando examino os maiores líderes da história de vida e de negócios, uma série de semelhanças marcantes emergem: 

1. Eles faziam o inferno para alcançar uma meta ambiciosa. Esta foi sua principal motivação.
2. Eles aprenderam principalmente, não a partir de modelos de liderança desenvolvidos pela liderança "especialistas", mas a partir de modelos da vida real quem admiravam.
3. Eles procuraram mentores confiáveis, aos quais não tinham medo de perguntar as perguntas difíceis quando aparecem 
4. Eles dominaram as habilidades relacionais, de rede e comunicação necessárias para atrair e reter os recursos e talentos que iriam ajudá-los a alcançar a sua meta ambiciosa.
   
   Eu chamo os 4Ms:

•     Motivadores
•     Modelos
•     Mentores
•     Maestria

Eu sei que muitas pessoas que são profissionais de desenvolvimento de liderança. Tenho o maior respeito por eles. No entanto, cada um deles , eu sei,  vai atestar o fato de que, apesar dos bilhões de dólares gastos anualmente no desenvolvimento de lideranças, os líderes eficazes são ainda muito escassos. E os mesmos profissionais de desenvolvimento de liderança irão dizer-lhe que a demanda por líderes transformacionais inspiradores em suas organizações é enorme. Eu acredito que as pessoas nas organizações são desengajadas só por esse motivo.
 

Por que isso? A minha própria opinião sobre isso é que a liderança é uma decisão, não uma posição. Porém o quero dizer é se você realmente quer ser um líder que você precisa para tomar a decisão de ir atrás de uma meta ambiciosa. Muitas pessoas em posições de liderança, especialmente os seniors, evitam isso porque a sua carreira e seu cheque de pagamento lhes é garantido, independentemente do que eles alcançam. Se um CEO decide jogar pelo seguro, segue-se que a sua decisão tem um efeito "trickle down" em sua organização, onde todos em uma posição de liderança optam pelo seguro. Eu não estou defendendo o estabelecimento de metas imprudentes, mas estou sugerindo a  alta administração para começar.
 

Você começa a sua jornada para se tornar um grande líder por ficar motivado para alcançar uma meta AMBICIOSA, não participando de mais cursos de desenvolvimento de liderança. Desenvolvimento de habilidades de liderança e cursos são importantes somente depois de se  tomar a decisão de liderar pela definição uma meta ambiciosa. Se você está tendo dificuldade em estabelecer uma meta verdadeiramente ambiciosa ou grande, aqui estão alguns exemplos do mundo real (alguns são missões / visões, alguns são objetivos estratégicos):

• Presidente John F. Kennedy: Esta nação deve comprometer-se a alcançar a meta, antes que esta década acabe, de colocar um homem na Lua e retorná-lo em segurança para a Terra.
•     Susan G. Komen® for the Cure: Um mundo sem câncer de mama.
•     Novo Nordisk: Para prevenir, tratar e, finalmente, curar diabetes.
•     FedEx: The World on Time.
•     Disney: Nós fazer as pessoas felizes
•     Mattel: Para ser as maiores marcas de brinquedo - hoje e amanhã.
•     Amazon: Para construir um lugar onde as pessoas podem vir a encontrar e descobrir qualquer coisa que quiser comprar online.
•     SpaceX: Ative a exploração humana e liquidação de Marte.
•     AIESEC: Envolver-se e desenvolver todos os jovens do mundo.
•     Google: organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil.
•     Microsoft: Um computador em cada mesa e em cada casa.
•     Habitat para a Humanidade: Um mundo onde todos têm um lugar seguro e digno para viver.
•     SolarAid: Erradicar a lâmpada de querosene da África até 2020 através da criação de um mercado sustentável de luzes solares.
•     Zappos: Para prestar o melhor serviço possível ao cliente.

About Brian Ward

Brian Ward é CEO da Affinity Consulting and Training(ACT). Brian trabalha com equipes de liderança para ajudá-los a conseguir avanços estratégicos. Além de ajudar a estratégia líderes ofício, ele também ajuda a preparar sua força de trabalho para a mudança através da prestação de coaching e treinamento de gerentes, supervisores e funcionários.

 

http://www.affinitymc.com/you-cannot-become-a-leader-by-attending-leadership-courses/

Conduta Profissional

O aperfeiçoamento constante do Gerente de Projetos é muito importante, mas talvez o equilíbrio imparcial dos interesses de sua empresa e do cliente sob os interesses do projeto, seja a parte mais difícil de ser alcançada, exigindo em demasia do Gerente de Projetos, pois depende de fatores que nem sempre estão sob seu domínio. 

Embora o gestor não responda pelos atos das outras pessoas, ele tem muita influência sobre a conduta dos membros de sua equipe. Sua atitude profissional deve ser exemplar e guiar a atitude profissional de sua equipe. Deve também, evitar bate-bocas, não se envolver em duelos de egos, não rebater acusações, dentre outros, e manter a sua conduta profissional intacta.

Gusmão em artigo para revista Você S.A., diz que a “conduta, hoje, pesa mais que desempenho.” A revista em parceria com a consultoria Saad-Fellipelli, promoveu uma pesquisa e divulgou que 87% das organizações consultadas abrem mão de profissionais competentes por questões comportamentais. Grandes empresas como a montadora Renault, o banco Merrill Lynch, a Dow AgroSciences, o Grupo Dow Química, foram consultadas. Foram ouvidas 522 empresas, sendo 63% delas multinacionais. As empresas estão dando, hoje em dia, um peso enorme a aspectos subjetivos da vida profissional. 

O temperamento, atitudes, maneira de se relacionar e de liderar pessoas são atualmente fatores cruciais para a empresa decidir ou não pelo rompimento do contrato de trabalho. As organizações passaram a dar um valor bem maior a tudo o que diz respeito à maneira como o profissional se conduz como ser humano. 

No início de um projeto é aconselhável distribuir aos envolvidos, ou informar onde encontrar, uma cópia do código de ética da empresa, onde estão registradas as políticas organizacionais a cerca de conflitos de interesse, diversidade cultural, normas, padrões e políticas de atendimento ao cliente e padrões de desempenho. Desta forma, toda a equipe terá uma visão do que é esperado de sua conduta profissional e mais do que isso, deverá estar consciente que, como membro da equipe, representará o gestor e o projeto, e como tal deve agir com profissionalismo. Daí cabe ao gestor como líder que é, treinar e influenciar a equipe de modo a atender o padrão de conduta esperado por ele, pela empresa e pelo cliente. Hoje a as empresas incorporam a sustentabilidade em suas  Diretrizes e Códigos de conduta e a divulgação destes, para sua equipe e demais envolvidos, também éparte das atribuições do gerente de projetos. 

Quando houver um momento de decisão sobre um assunto ético e isso passa por uma atitude de transparência, o gerente de projetos deve explicar clara e especificamente suas questões éticas ou morais, identificando caminhos alternativos dentro destes mesmos princípios éticos e morais, examinando a questão problema  através de uma repercussão ampla a todos. Assim poderá identificar, possíveis e alternativos, caminhos a serem tomados em termos de seus princípios éticos e morais. É necessário estudar racionalmente todas as consequências que cada alternativa de ação possa gerar  e que o gerente de projetos faça isso não apenas para si, mas em relação a todos os envolvidos.

Bibliografia:

Chandler, J. (1996). Course # Ed. 724 Workbook. Oklahoma: Custom Academic Publishing Company.
Gusmão, M. (2000). Por que seu emprego pode estar em perigo. Revista Você S.A. – Edição maio de 2000. Acesso em: Dezembro de 2007. Disponível em: http://vocesa.abril.uol.com.br/edi23/capa.shl

Heldman, K. (2006). Gerência de Projetos, Rio de Janeiro: Campus

 

Ética – O primeiro passo.

A Ética deve ser guia mestre das ações do Gerente de Projetos. A cada instante nos deparamos com problemas e situações morais, envolvendo valores humanos. Para analisar esses problemas devemos nos orientar pelas qualidades que consideramos boas e desejáveis e quais as atitudes que devemos tomar para resolvê-los. 

Stob (1978) conceitua a ética dizendo que ela é descrita como a ciência da moralidade. Ele utiliza em suas proposições o ser humano, o julgamento, valores e avaliações da forma de um indivíduo se conduzir ações críticas relativas à ética e com a forma voluntária do homem se conduzir, e como ele será julgado como bom ou mal. A referência do bom e do mal em relação a um único, conclusivo e determinante princípio ou valor moral, que seja enraizado e comprovado como realidade. Warwick (2011) descreve que desde os filósofos gregos até pelo menos a década de 1970, as várias versões dominantes da ética filosófica tem sido, esmagadoramente, focada no bem-estar dos homens, tanto individualmente, quanto coletivamente, junto com idéias concomitantes de respeito por nós mesmos.
 Mendes (2006) declara que nos últimos anos o PMI (Project Management Institute) tem se dedicado, cada vez mais, em discutir conceitos voltados ao comportamento ético dos Gerentes de Projetos. Incentivos à formação de grupos de discussão têm sido dado por essa instituição, objetivando discutir padrões de conduta, valores éticos e algumas situações com as quais este profissional inevitavelmente irá se deparar ao longo de sua gestão. Decorrente disso, continua o autor, o PMI Member Ethical Standards Member Code of Ethics (www.pmi.org) reúne orientações sobre ética em projetos e mostra que a responsabilidade profissional e integridade do gestor devem estar pautadas em um conjunto de habilidades, que envolvem integridade e profissionalismo, compartilhamento de lições aprendidas, melhores práticas, continuidade do aprendizado com o aperfeiçoamento da equipe de trabalho e equilíbrio de interesses evitando conflitos e estimulando a interação profissional e cooperativa.
Grandes empresas têm o código de ética bem definido e claro. Seus funcionários tomam conhecimento desse código e se comprometem formalmente com ele, garantindo assim um comportamento homogêneo. Desta forma, é mantido ao cliente o compromisso com o sigilo das informações confidenciais por parte dos membros alocados nas equipes de projeto, principalmente de seu gestor, como também a integridade frente a conflitos de interesses de forma a não comprometer os seus legítimos interesses. Mais especificamente, os gestores, certificados ou não, além do conjunto de atribuições técnicas e metodológicas, necessitam conhecer o código de ética da profissão para evitar incorrer em erros que possam comprometer a corporação.
 Mendes (2006) finaliza dizendo que a ética em projetos está relacionada principalmente ao conflito de interesses. E aconselha não ser recomendado trabalhar diretamente para o concorrente, parceiro, fornecedor ou cliente. Tampouco é recomendável prestar serviços de consultoria e ou participar de conselhos consultivos de diretorias externa à organização de origem. Lista ainda como proibições receber presentes, viagens e comissões, que poderão ser caracterizadas como “propinas”, se o projeto for auditado. 

Bibliografia: 

Stob, H. (1978). Ethical Reflections: Essays on Moral Themes. Michigan:Stob, Henry. William B. Eerdmans Publishings Co. 

Warnick, F. (2011). Foundations of a General Ethics: Selves, Sentient Beings, and Other Responsively Cohesive Structures. Cambridge: Cambridge University Press. 

Mendes, A. (2006). Gestão do Conhecimento – Quebrando paradigmas individuais. 

Acesso em: Junho de 2013.Disponível em: http://www.imasters.com.br/artigo/3784/governanca/gestaodoconhecimentoquebrandoparadigmasindividuais 

Paiva, D.R.J (2013). Ética, Educação Ambiental e o Gerenciamento de Projetos,
uma nova mentalidade para um novo mundo. Porto Rico: Universidad Internacional Ibero Americana.  Disponível sob consulta através deste Blog.